FUTBOLDA “ÇOKLU KULÜP MÜLKİYET AĞI” MODELİ…
Bildiğiniz gibi yazılarımı üç ana konu başlığında altında yazmaktayım..
1-) Futbol Yönetimi (Stratejik Planlama, İnsan Kaynakları Yönetimi, Pazarlama, Finans Yönetimi)
2-) Dünya Futbolu
3-) Kadın Futbolu
Bu bağlamda bu haftaki ve gelecek haftaki konum, “Futbol Yönetimi” üzerine olacak. Bu hafta Futbol Kulüplerindeki Mülkiyet Modelleri konusunu işleyeceğim. Konu uzun olduğundan gelecek hafta da konuya devam etmek istiyorum. Zaten son günlerde gündemde olan Avrupa Süper Ligi kurulumu teşebbüsü ile pek çok okurumun da ilgisini çekeceğini düşünüyorum.
Burada mülkiyetten kastım son dönemde popüler hale gelmeye başlayan çoklu kulüp sahipliği / mülkiyet ağıdır.
Giderek artan ticarileşme ve medya gelirlerinin çekiciliği ile profesyonel futbol daha karlı yatırım fırsatları sunmaya başlamıştır. Bununla birlikte, kar potansiyeli yüksek futbol kulübünü satın almak ve işletmek esas olarak özel yatırımcıların veya finansal kuruluşların ayrıcalığı haline gelmeye başlamıştır. Oysa bu bireyler veya kuruluşlar aynı zamanda çok çeşitli varlıklara sahip portföyler oluşturabilecek konumdadırlar. Buna ek olarak, profesyonel futbolda artan kutuplaşma, bir avuç “seçkin” kulüpler ile futbol ortamının sıradan kulüpleri arasında mali eşitsizliğe neden olmuş ve güçlü kulüplerin, küçük kulüpleri satın alarak stratejik olarak kendi iş operasyonlarını geliştirmelerine olanak sağlamıştır.
Yönetim portföyünü çeşitlendirmek, markayı büyütmek, küresel ölçekte görünür olmak veya operasyonları optimize etmek çoklu kulüp sahipliğine yönlendiren sebepler arasındadır. Bununla birlikte bu iş modelinin sunduğu potansiyele rağmen, grup içindeki farklı ülkelere ait kulüplerin yer aldığı farklı hukuk sistemleri ve iş ortamları, farklı taraftar beklentileri gibi zorluklar ve riskler iş modelinin görünmeyen kısımlarıdır. Bu nedenle, çoklu kulüp sahiplilik yapısı net bir vizyon ve strateji gerektirmektedir ve yalnızca sahibinin temel amacı ile uyumlu hale getirilebilirse uygulanmalıdır.
Çoklu kulüp sahipliği alternatif bir iş modelidir ve her kulübün nihai hedefi olarak görülmemelidir. Belirgin faydaları vardır, ancak yalnızca hissedarların hedeflerine ulaşmak için en iyi yaklaşımlardan biri ise uygulanmalıdır. Tüm portföyü dikkate alan grup stratejisi ile birlikte grup içindeki futbol kulüplerinin fonksiyonlarının ve faaliyetlerinin net olarak oluşturulması gerekmektedir.
Akla bazı kritik sorular gelmektedir.
1- Grup hiyerarşisinde kulüplerin yapıları nasıl olacaktır?
2- Grup içerisinde “Amiral Gemisi” niteliğinde bir kulüp olacak mıdır?
3- Kulüplerin daha dengede olduğu bir yapı kurgulanmalı mıdır?
4- Grup içindeki kulüplerin hedefleri, rolleri ve sorumlulukları net midir?
5- Kulüp stratejileri grup içindeki sinerjiyi artırmaya yönelik midir?
6- Grup içinde üretken olmayan rekabet tehdidi var mıdır?
Tüm bu sorular çoklu kulüp sahipliği ağı modelinin başarısını doğrudan etkileyecek sorulardır.
Farklı çıkarlara sahip bağımsız bireysel kulüplere kıyasla, kulüpler zincirinin rekabet avantajı elde edebileceği en potansiyel alanlar saha performansı ve oyuncu gelişimi alanlarıdır. Sürekli artan rekabet ortamında, küresel olarak en iyi yeteneklere erişmek ve onları geliştirmek için kulüpler alternatif çözümler aramaktadırlar. En çok öne çıkan yaklaşımlardan bir tanesi dikey entegrasyon modeli olmuştur. Avrupa’nın önde gelen liglerindeki bazı kulüp sahipleri, ana takımlarında oynama fırsatı elde edemeyecekleri genç yeteneklerine oyun süresi sağlamak amacı ile daha küçük liglerde uydu kulüpleri satın almaya yönelmişlerdir. Bu genç yetenekler tam potansiyellerine ulaştıklarında, ya ana külüplerine dönmektedirler ya da grup içinde veya dışında kalıcı pozisyonlar elde etmektedirler. Örnek olarak, İngiliz Premier League kulübü Leicester City’yi, League 1’den AS Monaco ve Lille’i verebiliriz.
Leicester City’nin sahibi Srivaddhanaprabha ailesi grup içinde Belçika Jupiler Pro-League’inde (Belçika’nın en üst futbol ligi) mücadele eden Oud-Heverlee Leuven kulübünün sahibidir.
AS Monaco, yine Belçika’da Cercle Brugge kulübünün, Lille ise Royal Excel Mouscron kulübünün sahipleridirler. Geçen yaz yapılan bir anlaşma ile 10’dan fazla genç oyuncunun LOSC’dan Mouscron’a transferi gerçekleşmiştir. Lille’in sahibi Lüksemburg’lu iş adamı Gerard Lopez, Mouscron’un ünlü akademisinin ileride sadece Mouscron için değil, Lille’de oynamak üzere de daha fazla genç yetenekler yetiştireceğine veya Avrupa’nın kalburüstü kulüplerine karlı satışlar yapabileceğini belirtmektedir. Yani Lille’in şu anki başarısı çalışılmış bir başarıdır. Biz bu modele “THE FEEDER CLUB MODEL” (“BESLEYİCİ KULÜP MODELİ”) diyebiliriz.
Red Bull portföyü (Red Bull Salzburg, RB Leipzig, FC Liefering) benzer bir yaklaşımı temsil etmektedir ve piramitin daha fazla seviyesini kapsamaktadır. Red Bull Salzburg, RB Leipzig için besleyici bir kulüp olarak görülen Avusturya ikinci lig temsilcisi FC Liefering genç bir oyuncunun futbolun en yüksek aşamasına gelebilmesi için önemli gelişim fırsatlarını sunmaktadır. Red Bull Salzburg ve RB Leipzig’in son yıllardaki başarıları da çalışılmış başarılardır.
Bir grup yapısı birden fazla benzer ölçekte kulüp içeriyorsa, sakatlanma veya takımlarda eksiklik olması durumunda oyuncuları belirli poziyonlara transfer ederek veya kiralayarak sahadaki performansı optimize etme fırsatı sunmaktadır. Örneğin, her ikisi de İtalyan Pozzo ailesinin mülkiyetinde olan Watford ve Udinese, son on yılda aralarında 50’den fazla transfer gerçekleştirmişlerdir. Bu yılın yaz transfer döneminde, aralarında İspanyol orta saha oyuncusu Gerard Deulofeu ve Arjantinli hücum oyuncusu Roberto Pereyra’nın da bulunduğu yedi oyuncuyu Watford küme düşmesinden dolayı kiralık olarak Udinese’ye göndermiştir. Bu arada bu sezon Watford yine Premier League’e çıktı… Yine çalışılmış bir başarı olmasın?
Çoklu kulüp mülkiyeti ile oluşturulan gruplar, portföylerindeki oyuncuların grup içinde profesyonel kariyer gelişimini olumlu yönde etkilerken, grup şirketi de finansal anlamda bu rekabetkar transfer piyasalarından kazançlı çıkabilir.
Çoklu kulüp mülkiyeti, kulüpler arasında verimlilik ve sinerji sağladığından, sportif performansı artırmasının yanısıra senkronize iş operasyonları ile çeşitli açılardan grup kulüplerine rekabet avantajı sağlayabilirler. Finans, insan kaynakları ve pazarlama gibi belirli alanlarda tamamen veya kısmen merkezileştirilmiş hizmet fonksiyonlarının kurulması yoluyla, kulüpler oluşan grup maliyetlerini kulüpler arasında paylaştırarak optimize edebilirler.
Grup içindeki kulüplerin kendi aralarında kurumsallaştırılmış ve teşvik edilmiş bilgi paylaşımı kulüplerin kendi kulvarlarında daha rekabetçi kalmasına sebep olmaktadır. Buna en güzel örnek olarak Olympique Lyonnais’un Amerikan Ulusal Kadınlar Futbol Liginde yer alan Reign FC’yi satın almasını gösterebilirim. Olympique Lyonnais bu yıl Kadınlar Şampiyonlar Liginde çeyrek final oynamıştır ve geçen yılın Şampiyonlar Ligi şampiyonudur. Ayrıca Kadınlar Şampiyonlar Ligini de en çok kazanan kulüptür. (7 kez) Bu da çalışılmış bir başarıdır…
Çoklu kulüp sahipliklerinde pazarlama önemli fırsatlara sahip olmaktadır. City Football Group’un tedarikçileri ile amiral gemisi Manchester City FC’nin de dahil olduğu dünya çapındaki kulüplerini kapsayan küresel anlaşmalar yapması gruba mali anlamda ciddi katkılar sağlamaktadır. Söz konusu tedarikçi Puma City Football Group ile yapmış olduğu anlaşma ile dünyanın dört kıtasına ulaşma olanağı sağlamıştır.
City Football Group’a ait olan futbol kulüpleri şu şekilde sıralanabilir: Manchester City (İngiltere), Girona FC (İspanya), Lommel SK (Belçika), Estac Troyes (Fransa), New York City (ABD), Montevideo City Torque (Uruguay), Melbourne City FC (Avustralya), Mumbai City FC (Hindistan), Yokohama F. Marinos (Japonya), Sichuan Jiuniu (Çin). Bu yapılanma Futbol literatürüne “THE CITY GROUP MODEL” (“CITY GRUP MODELİ”) olarak geçmiştir.
Avusturya merkezli enerji içeceği üreticisi, Red Bull futbola yatırımını küresel bir pazarlama aracı olarak görmektedir. Bundan dolayı kulüp satın almalarını farklı pazarlarda gerçekleştirmiştir. Red Bull Salzburg (Avusturya), RB Leipzig (Almanya), Red Bull New York (ABD), Red Bull Bragantino (Brezilya). Red Bull görsel unsurlarına uyacak şekilde tasarlanmış formalardan entegre iletişime kadar markalaşma grup içindeki kulüplerde tüm iş fonksiyonlarının merkezinde yer almaktadır. Bu model de Futbol dünyası literatüründe kendine “THE RED BULL MODEL” (“RED BULL MODELİ”) olarak yer bulmuştur.
Yazımın sonuna gelirken, çoklu kulüp sahiplik modeli ağının yapısını altı unsurun belirlediğini de vurgulamak isterim.
1. Oyuncu Ticareti Ağı – Red Bull Modelinde başarı ile uygulanır.
2. Oyun Felsefesi – Red Bull Modelinde başarı ile uygulanır.
3. Scouting Hizmetleri Paylaşımı – Red Bull Modelinde başarı ile uygulanır.
4. Genç Oyuncu Gelişimi – Besleyici Kulüp Modelinde başarı ile ulaşılır
5. Sportif Başarı – City ve Red Bull modellerinde tüm kulüp seviyelerinde hedeftir. Besleyici Kulüp modelinde ise ana kulüp için hedeftir.
6. Finansal Yatırım – City Modelinde çok yüksektir. Red Bull modelinde yüksektir ancak verimlidir. Besleyici kulüp modelinde ise düşüktür.
Benim hayalimdeki model Red Bull Modelidir ancak tabi ki finansal yatırımı yüksektir. Besleyici Kulüp modeli de kitabına uygun uygulanır ise, modelden çok verim alınacaktır.
Gelecek hafta kulüp mülkiyet modellerinin devamında buluşmak üzere…
Saygılarımla,
mail: halit.giray@abcspor.com
twitter: @halitselimgiray
